تحول در روش‌ مدیریت منابع انسانی برای بهبود خدمات بیمه اجتماعی در آسیا/ صندوق‌های بازنشستگی در سودای حفظ حق بیمه پردازان شاغل!

به گزارش خبرنگار ایلنا به نقل از انجمن بین المللی تامین اجتماعی(ایسا)، این انجمن در گزارشی به بررسی آخرین تحولات مدیریت منابع انسانی و بیمه پرسنل در قاره آسیا پرداخته است.

در این گزارش می‌خوانیم:

براساس تحقیقات ایسا، سازمان‌های تأمین اجتماعی و صندوق‌های بازنشستگی در دوراهی‌ای بسیار خطیر و مهم برای مدیریت نیروی کار از نظر گرایش به تداوم اشتغال و جلوگیری از فرار از نظام تامین اجتماعی قرار دارند.

امروزه جوامع مختلف، عصر جدید (یعنی قرن بیست و یکم) را با «روند افزایش توقعات انسان‌ها از خدمات تامین اجتماعی گسترده و گسترش فناوری‌های مربوط به آن» می‌شناسند. سازمان‌ها در این عصر بیش از هر زمان دیگری نیاز دارند تا رویکردی نوین به مدیریت منابع انسانی داشته باشند.

هدف نهادها، سازمان‌ها، بنگاه‌ها و صندوق‌های تامین اجتماعی باید ساختن گروه‌های چابک و نوآور باشد که بتوانند با نیازهای اجتماعی پیچیده‌تر تطابق یابند.

 از جمله این امور، رقابت موثر برای جذب استعدادهای برتر در بازار کار رقابتی است؛ ایجاد محیط کار مناسب نیز از جمله امور مورد انتظار در این دوره در بحث منابع انسانی است. انعطاف‌پذیر کردن قراردادهای کار، آنلاین کردن و اینترنتی ساختن مشاغل به شکل دورکاری برای کاهش هزینه حمل و نقل و کاهش سختی کار، و همه و همه از جمله ابتکارهای جدید در عرصه منابع انسانی هستند که در نهایت می‌توانند با افزایش استانداردهای زندگی کارگران، امید به زندگی را افزایش و شرایط را برای طولانی شدن دوره اشتغال فراهم کنند.

ما با الزاماتی جدید در زندگی انسان‌ها در این عصر هم مواجه هستیم که باعث تغییر راهبردهای تامین اجتماعی و نگاه به سرمایه انسانی نیز می‌شود.

 رویکردهای راهبردی مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های تأمین اجتماعی، نیازمند ترکیبی از روش‌هایی‌اند که شامل دو عنصر اساسی می‌شود: نخست، هماهنگی مداوم و ارتقای مهارت نیروی کار به‌منظور پاسخگویی به نیازهای پرتغییر روابط کار و تامین نیروی کار ماهر آینده، و دوم، تلاش برای بهینه‌سازی از مصرف نیروی انسانی در محیط کار و حذف کارها و مشاغل زائد!

اتوماسیون کار و فناوری راه‌های مهمی برای فائق آمدن بر بحران‌های آتی کار و تامین اجتماعی (از جمله پیری جهانی جمعیت و افت کیفیت هرم‌های جمعیتی و حذف پنجره‌های جمعیتی) محسوب می‌شوند.

انجمن بین‌المللی تأمین اجتماعی (ISSA) با درک مشکلات و چالش‌های پیش روی سازمان‌های عضو خود (یعنی صندوق‌های بازنشستگی) همواره دانش‌های مربوط به توسعه منابع انسانی را رشد داده و اعضای خود را برای استفاده بهینه از نیروی انسانی راهنمایی کرده است.

منابع انسانی (HR) و مدیریت منابع انسانی (HRM) از اجزای اساسی چهارچوب حکمرانی مشخص‌شده در راهنمای حکمرانی مطلوب در انجمن بین‌المللی تامین اجتماعی محسوب می‌شوند. با اذعان به پیوند میان منابع انسانی و فناوری، ISSA در مدیریت منابع انسانی و تامین اجتماعی آنها، همواره بر راه حل‌های جدید تاکید می‌کند.  سخن اصلی ایسا این است که بدون یک مدیریت منابع انسانی و حفظ سرمایه انسانی مطلوب چیزی به نام حفظ «تامین اجتماعی» وجود نخواهد داشت!

تجارب سازمان‌های عضو ISSA: رویه‌های موفق در آسیا و اقیانوسیه

انجمن بین‌المللی تأمین اجتماعی (ISSA) با برگزاری مجموعه‌ای از وبینارها و فعالیت‌های دیگر، زمینهٔ تبادل دانش و رویه‌های موفق در مدیریت منابع انسانی (HRM) را فراهم کرده است. به‌ویژه، مجمع منطقه‌ای آسیا و اقیانوسیه، رویه‌های موفق در تطبیق منابع انسانی و نیروی کار با تغییرات نوین در محیط کار اهمیت دارد. با بهره‌گیری از این تجربیات، این مقاله نشان می‌دهد که چگونه سازمان‌های تأمین اجتماعی توانسته‌اند رضایت کارکنان را افزایش دهند و بهره‌وری را ارتقا بخشیده و عملکرد خود را بهبود دهند. 

سازمان بیمهٔ اجتماعی بحرین

سازمان بیمهٔ اجتماعی (SIO) در بحرین که برنامهٔ «طموح» را اجرا کرده است، با هدف توانمندسازی منابع انسانی و رفع مشکلات ناشی از شکاف دانش و تجربه به‌علت افزایش جمعیت بازنشستگان متخصص خود، این برنامه را با هدف ارزیابی و توسعهٔ توانایی‌های کارکنان طراحی کرد.

بحران دچار چالش فقدان نیروی کار ماهر و با تجربه در بازار کار خود با شروع موج بازنشستگی نسل پرجمعیت قبلی خود بود که توانست با اقدامات آموزشی و فوری، این بحران را مهار کند.  

در مرحلهٔ نخست، ۴۰ کارمند تحت ارزیابی‌های روان‌سنجی قرار گرفتند تا نقاط قوت و حوزه‌های بهبودپذیر آن‌ها را شناسایی کنند. سپس، «جلسات بازخورد» برگزار شد تا شرکت‌کنندگان نتایج خود و مسیرهای توسعه را بهتر درک کنند. براساس این ارزیابی‌ها، ۱۰ نفر را برای برنامهٔ تناسب شغلی انتخاب کرده و در آن، نمایه‌های آن‌ها را با نقش‌های راهنمایی و مشاوره تطبیق دادند. در نهایت، «جلسات راهنمایی و مشاوره» برای آماده‌سازی راهنمایان و شرکت‌کنندگان برگزار شد تا اجرای موفق این برنامه تضمین شود. این برنامه نقشی کلیدی در شناسایی و به‌کارگیری استعدادهای کارکنان برای موفقیت آیندهٔ سازمان ایفا کرد.

سازمان تأمین اجتماع در بخش سلامت اندونزی 

سازمان تأمین اجتماعی بخش سلامت (BPJS Kesehatan) با ۹,۴۳۳ کارمند در سراسر اندونزی، به ۲۳۵.۷میلیون عضو خدمات می‌دهد و این امر چالش‌هایی را در زمینهٔ تعامل کارکنان و توسعهٔ مهارت‌ها ایجاد کرده است. مدیریت منابع انسانی مبتنیٰبر شایستگی در این سازمان را سالانه از‌طریق نظرسنجی دیدگاه کارکنان ارزیابی می‌کنند. نتایج نظرسنجی در ۲۰۲۱ نشان داد که زیرشاخه‌های مدیریت استعداد کمترین امتیاز را کسب کرده‌اند. این بر رضایت کارکنان و عملکرد سازمانی تأثیر منفی می‌گذارد. 

برای رفع مشکل، این سازمان راهبرد یکپارچه‌ای برای مدیریت استعدادها با تمرکز بر شایستگی و تعامل قوی و تعالی تدوین کرد (Social Security Administering Body for the Health Sector, 2024). این راهبرد از رویکردی انحصاری به رویکردی فراگیر تغییر یافت و استعدادها را در سه شاخه دسته‌بندی کرد: مدیریت ارشد؛ مدیریت میانی و افراد با ظرفیت زیاد؛ مدیریت خط مقدم. نقش‌های کلیدی را شامل هیئت‌مدیره، مدیریت منابع انسانی، سرپرستان و کارکنان تعریف کردند. این نظام با تغییرات پیش رو بهبود یافت: افزودن سامانهٔ جایگاه‌های شغلی داخلی برای فرصت‌های ارتقا؛ افزودن مؤلفهٔ «ایجاد رهبران آینده» برای ارزیابی عملکرد رهبران واحدهای کاری؛ انتخاب استعدادهای برتر توسط معاونان منطقه‌ای؛ فرآیند ارتقا بر‌اساس تصمیم‌گیری جمعی.

این تغییرات مستلزم هماهنگی میان بخش‌های مختلف بود، از‌جمله فناوری اطلاعات (IT) و مدیریت تغییر و دانشگاه‌های شرکتی. این سازمان از رویکردی جامع استفاده کرد، شامل تحلیل داده‌محور، هم‌افزایی ذینفعان، مشوق‌های عملکردی مبتنی‌بر پاداش برای توسعهٔ پایدار استعدادها و برنامه‌ریزی جانشینی. در نهایت، حمایت مدبرانه از‌سوی رهبران ارشد و اتحادیه‌ها و متخصصان منابع انسانی خارجی به پیشبرد این تحول کمک کرد.

سازمان تامین اجتماعی ایران

سازمان تأمین اجتماعی ایران (ISSO) برای حفظ نیروی کار خود به سوی آموزش گسترده و عمده ایمنی و فنون جدید کار روی آورد. ایران در تامین اجتماعی خود، سیستم ارزیابی نیازهای آموزشی مسئله‌محور را توسعه داد که در آن هر کارمند می‌توانست دوره‌های آموزشی حرفه‌ای خاصی را درخواست کند که به آن‌ها نیاز دارد. این سیستم شامل مشارکت فعال کارکنان و سرپرستان آن‌ها و همچنین سامانه‌ای مبتنی‌بر فناوری اطلاعات برای تسهیل آموزش بود. اهداف این آموزش‌ها عبارت بودند از: شناسایی  مسائل آموزشی و به‌کارگیری آموزگاران مستعد.

سازمان خدمات بازنشستگی ژاپن

با هدف افزایش نگهداشت کارکنان و تثبیت عملیات بلندمدت حق بیمه پردازی، سازمان خدمات بازنشستگی ژاپن (JPS) بایستی به سازمانی تبدیل می‌شد که تعادل بین کار و زندگی را ترویج می‌کرد. در همین راستا، JPS کمپینی را برای افزایش بهره‌وری کار و کاهش حجم کار اضافی و زائد از‌طریق شناسایی عملیات‌های غیرضروری و دیجیتالی‌سازی فرایندها راه‌اندازی کرد.

این کمپین پیشنهادهایی را از ۳۳۰ دفتر محلی در سراسر کشور جمع‌آوری کرد. رئیس JPS به‌طور فعال این کمپین را از‌طریق خبرنامه‌ها و دستورالعمل‌ها و بازدید از دفاتر محلی ترویج داد که در نتیجه، ۲,۳۵۳ پیشنهاد جمع‌ آوری کرد. این پیشنهادها را در ۳۹۸ موضوع دسته‌بندی کرده و سپس به ابتکاراتی برای کاهش حجم کار و بهبود بهره‌وری تبدیل کردند. 

حجم و فشار بالای کار از دلایل اصلی بحران نیروی کار در ژاپن ارزیابی شده بود که مورد بررسی واقع شد.

مؤسسهٔ عمومی تأمین اجتماعی کویت

معاونت انسانی و استخدام در مؤسسهٔ عمومی تأمین اجتماعی (PIFSS) در کویت با مشکلاتی ناشی از فرآیند دستی استخدام مواجه بود. این فرایند زمان‌بر بود و وظایفی، مانند جذب نیرو و زمان‌بندی مصاحبه‌ها و جمع‌آوری بازخورد، وقت زیادی را می‌گرفت. همچنین، این فرایند منابع زیادی را مصرف کرده و بر کارکنان منابع انسانی و مدیران استخدام فشار می‌آورد که به کاهش مقیاس‌پذیری و افزایش هزینه‌ها منجر شد.

نبودن فرایندی یکپارچه تجربهٔ نامناسبی برای متقاضیان شغل رقم می‌زد و نامزدهای شایسته را از ادامهٔ روند منصرف کرده یا دیدگاهشان به سازمان را منفی می‌کرد. هدف ارتقای بهره‌وری نیروی کار از طریق آموزش و حذف عملیات‌ها و اقدامات زائد بود.

برای جذب طیف گسترده‌تری از متقاضیان شغل، سکوی دیجیتال برای متمرکزسازی آگهی‌های شغلی ایجاد شد که فرصت‌های شغلی را دسترس‌پذیرتر کرده و اشتغال پایدار را برای جوانان جویای کار ترویج داد.

این استراتژی همچنین بر حفظ عدالت و شفافیت متمرکز بود که با غربالگری خودکار و ارزیابی‌های استانداردشده همراه شد و به ارزیابی‌های عینی و مبتنی بر معیارهای ازپیش‌تعریف‌شده کمک کرد. ارتباطات تقویت‌شده در فرایند استخدام نیز، شفافیت را افزایش داد.

صندوق بازنشستگی مالزی

صندوق بازنشستگی مالزی (KWAP) با مشکلاتی درزمینهٔ رفاه کارکنان، به‌ویژه پدیدهٔ «ترک خاموش» (Quiet Quitting) مواجه بوده است. نرخ رهاکردن شغل در این سازمان از ۲۰۱۹ کمتر از میانگین صنعت باقی مانده بود؛ امّا در دوران همه‌گیری کرونا افزایش یافت که به‌طور عمده ناشی از مشکلات سلامت روان بود، مانند اضطراب و فرسودگی شغلی. صندوق بازنشستگی این مشکل را در قالب راهبرد گسترده تحول سازمانی مدیریت می‌کند که اصلاح ساختار، حاکمیت، فرایندها، توانمندی‌های دیجیتال و سرمایه انسانی را در بر می‌گیرد.

اقدامات کلیدی در حوزهٔ سرمایهٔ انسانی شامل این‌هاست: سازمان‌دهی مجدد بخش‌ها براساس الگوی منابع انسانی مبتنی‌بر ارزش؛ توسعهٔ چهارچوب فرهنگی KWAP؛ ارتقای مدیریت عملکرد؛ تقویت شفافیت و ارتباطات داخلی؛ استفاده از پیشخوان‌های داده‌محور. همچنین، این سازمان قصد دارد سامانه‌های اطلاعاتی خود را به‌منظور یکپارچگی راهبردی ارتقا دهد، برند کارفرمایی خود را تقویت کند، ابتکارات ESG را پیاده‌ سازد و روش‌های مدیریت استعداد را پیش ببرد.

برای بهبود رفاه کارکنان، این سازمان وبینارهای سلامت، خدمات رایگان در بازار منابع انسانی، واکسیناسیون آنفلوانزا و فیزیوتراپی را در محل کار عرضه می‌کند. همچنین، الگوی کار ترکیبی را حمایت می‌کند که می‌گذارد کارکنان دو روز در هفته از راه دور کار کنند و در «چهارشنبه‌های خاموش» در دفتر حضور داشته باشند. برنامهٔ «Amity Wellness» نیز مشاورهٔ محرمانه و حمایت از سلامت روان را عرضه می‌کند که با وبینارها و برنامه‌های کمکی برای کارکنان تکمیل می‌شود.

تأثیر این ابتکارات ازطریق نظرسنجی‌های کارکنان، ارزیابی عملکرد، بحث‌های گروهی، بازخورد مشتریان، نتایج آموزش و تحلیل بازار ارزیابی می‌شود. تیم منابع انسانی این داده‌ها را تجزیه‌وتحلیل کرده تا تصمیمات راهبردی اتخاذ کند و سیاست‌ها را بهبود بخشد و ابتکارات سازمانی را تقویت کند.

سامانهٔ بیمهٔ خدمات دولتی فیلیپین

در ۲۰۲۳، سامانهٔ بیمهٔ خدمات دولتی فیلیپین (GSIS) مرکز سلامت Bahay Ginhawa را برای ارتقای رفاه کارکنان راه‌اندازی کرد (Government Service Insurance System, 2024). 

این مرکز در ساختمان GSIS قرار دارد و شامل فضای استراحت، اتاق‌های دعا، اتاق ماساژ و اتاق مشاوره است و با هدف حمایت از سلامت و رفاه کارکنان طراحی شده است.

اهداف اصلی این مرکز سه شاخص عملکرد کلیدی (KPI) است: ۱. افزایش نرخ استفادهٔ ماهانه از این مرکز؛ ۲. دستیابی به میانگین امتیاز رضایت حداقل ۴ از ۵ در نظرسنجی‌های ارزیابی؛ ۳. کاهش میزان اضطراب گزارش‌شده در محیط کار.

سازمان عمومی بیمهٔ اجتماعی، عربستان سعودی 

در ۲۰۲۳، نظرسنجی اعتماد نشان داد که کارکنان سازمان عمومی بیمهٔ اجتماعی (GOSI) از سامانهٔ مدیریت عملکرد این سازمان ناراضی‌اند. علل این نارضایتی شامل نگرش فرهنگی، ناهماهنگی در ارزیابی عملکرد بین بخش‌های مرکزی و سایر بخش‌ها، ضعف ارتباط میان عملکرد سازمانی و فردی و نبودن پاسخگویی و شفافیت رهبری بود.

در پاسخ به این مشکل، این سازمان در ژوئن ۲۰۲۳ پروژهٔ بهبود سامانهٔ مدیریت عملکرد را آغاز کرد. این راهبرد را در چهار مرحله اجرا کردند:

مرحلهٔ نخست: ارزیابی سامانهٔ فعلی ازطریق نظرسنجی‌ها، مصاحبه‌های فردی، گروه‌های متمرکز، مقایسه با «شرکت‌های داخلی و بین‌المللی» و بررسی پژوهش‌های مرتبط برای شناسایی اولویت‌های بهبود.

مرحلهٔ دوم: طراحی سامانهٔ جدید، تعریف شاخص‌های موفقیت، جمع‌آوری بازخوردها و ارزیابی گزینه‌های طراحی که برای رهبری GOSI عرضه شد.

مرحلهٔ سوم: اجرای سامانهٔ جدید شامل موزش کارکنان درخصوص ارزیابی عملکرد، برقراری ارتباط دربارهٔ مزایای سامانهٔ جدید و پیاده‌سازی آن به‌صورت چابک (Agile). این مرحله همچنین این‌ها را شامل می‌شد: ارتباط عملکرد با پاداش؛ توانمندسازی رهبران؛ اجرای راهکارهای فناوری اطلاعات برای شفافیت و دسترسی بهتر کاربران.

مرحلهٔ چهارم: مدیریت تغییر و ارتباطات، شامل به‌روزرسانی سیاست‌ها، برگزاری نشست‌های عمومی (Town Halls) برای معرفی طراحی جدید، جلسات راهنما (Open Houses) و ملاقات‌های فردی با مدیران ارشد. پشتیبانی برخط نیز در تمامی مراحل برای مدیریت تغییرات به‌طور مؤثر صورت گرفت.

نتایج به‌دست‌آمدهٔ سازمان‌های تأمین اجتماعی:

عوامل کلیدی موفقیت

مقاومت در برابر تغییر، به‌ویژه در فرایندهای مدیریت استعداد، مشکلی رایج است که به برنامه‌ریزی فعالانه نیاز دارد. در اندونزی، گروه کاتالیزوری مستقل از سازمان را برای دادن ورودی‌های بی‌طرفانه به کار گرفتند که به غلبه بر مقاومت و تضمین مدیریت تغییرات روان‌تر کمک کرد. در عربستان سعودی، اجرای سامانهٔ جدید مدیریت عملکرد با مقاومت‌هایی به‌علت رتبه‌بندی‌های موقتی مواجه شد و این مسئله با تمرکز بر ارزیابی‌های رهبری و آموزش مستمر متخصصان منابع انسانی کاهش یافت.

تعهد قوی مدیریت ارشد، از عوامل مشترک موفقیت در چندین کشور است. برای مثال در ژاپن، مشارکت فعالانهٔ رهبران ارشد در ترویج تعادل کار و زندگی ازطریق پویشی ساختارمند، نقشی مهم در تحول رویه‌های سازمانی اجرا کرد. به‌طور مشابه، در عربستان سعودی بر اهمیت پایبندی رهبران ارشد به برنامه‌ها و فعالیت‌ها برای موفقیت فرایندهای مدیریت عملکرد تأکید شد. تعهد مدیران ارشد، به‌ویژه در مدیریت محدودیت‌های منابع و تأمین بودجه و ایجاد فرهنگ تغییر حیاتی است. برای کاهش خطراتی، مانند تأخیر در اجرای ابتکارات یا کمبود منابع، مدیریت ارشد باید پیشرفت‌ها را دنبال کرده و اطمینان حاصل کند که تغییرات به‌درستی به کارکنان منتقل می‌شود. در ژاپن، جلسات دوره‌ای بررسی پیشرفت به حفظ شتاب تغییرات و حل مشکلات کمک کرد.

همکاری بین ذی‌نفعان برای اجرای موفقیت‌آمیز شیوه‌های مدیریت منابع انسانی ضروری است. در اندونزی، یکپارچه‌سازی سامانه‌های مدیریت استعداد نیازمند همکاری در تمامی سطوح سازمان، ازجمله طرف‌های داخلی و خارجی، بود. همچنین در مالزی، ایجاد فرهنگ تعادل کار و زندگی و ارتقای رفاه کارکنان برای میل به عدم بازنشستگی زودتر از موعد و تداوم اشتغال مستلزم بازخورد مداوم و همکاری بین بخش‌ها بود.

آموزش و توسعهٔ حرفه‌ای نقشی مهم در موفقیت ابتکارات مدیریت منابع انسانی ایفا می‌کند. در ایران، دوره‌های آموزشی ویژه برای مهارت‌های کلیدی و کاربردی طراحی شد تا اطمینان حاصل شود که این دوره‌ها مرتبط بوده و از‌نظر منابع کارآمدند. استانداردسازی محتوای آموزشی برای کارکنان در حوزه‌های مهم، مانند بیمه، تأثیر بسزایی در کارآمدی برنامه‌های منابع انسانی گذاشته است. برای جلوگیری از اشتباهات یا ناکارآمدی در آموزش‌ها، باید سازوکار ارزیابی‌ای مستمر برای شناسایی شکاف‌های آموزشی و تطبیق محتوا براساس بازخوردها ایجاد شود.

پذیرش فناوری در مدیریت منابع انسانی به‌طور فزاینده‌ای حیاتی شده است؛ همان‌طور که در کویت دیدیم؛ جایی که پشتیبانی فنی ۲۴/۷ و استفاده از درگاه‌های نوآورانه از عوامل کلیدی موفقیت در عرضهٔ کارآمد خدمات منابع انسانی بودند. در اندونزی، مدیریت یکپارچه استعدادها نیازمند پشتیبانی قوی IT و اتصال بین زیرشاخه‌های مختلف منابع انسانی بود. آزمایش منظم و پایش و به‌روزرسانی زیرساخت‌های فناوری اطلاعات برای جلوگیری از اختلال در عملیات منابع انسانی ضروری است.

پایش و ارزیابی مستمر برای موفقیت بلندمدت شیوه‌های منابع انسانی ضروری است. در مالزی، بر نیاز به سازوکارهای قوی‌تر برای سنجش و ارزیابی تأثیر برنامه‌های رفاهی تأکید کردند؛ درحالی‌که در فیلیپین، اهمیت بازخورد مداوم را برای بهینه‌سازی برنامه‌های رفاهی برجسته کردند.

نتیجه‌گیری نهایی 

با ظهور پلتفرم‌های مجازی و اقتصاد دیجیتال، ترویج تمایل در میان شاغلین جوان برای سرمایه‌گذاری در تامین اجتماعی و قرار گرفتن ذیل نظام‌های تامینی اهمیت بسیار بیشتری دارد زیرا مشاغل آن‌ها از انعطاف و لغزندگی بیشتری برخوردار هستند.

سازمان‌های تأمین اجتماعی در سراسر منطقهٔ آسیا و اقیانوسیه نوآوری‌هایی را برای حفظ صندوق و سازمان‌های خود اجرا کرده و مسائل مربوط به توسعهٔ منابع انسانی را با رویکردهای نوآورانه برطرف کرده‌اند. این نوآوری‌ها به افزایش تعامل کارکنان و بهبود نرخ ماندگاری و ارتقای بهره‌وری پرداخته و از فناوری برای فرایندهای استخدام و مدیریت عملکرد بهره برده‌اند. همچنین، توجه به رفاه کارکنان در اولویت قرار گرفته است. تمرکز بر توسعهٔ استعدادها از‌طریق برنامه‌های راهنمایی شغلی (منتورینگ) و رویکردهای مبتنی بر شایستگی به‌مثابهٔ راهبرد کلی‌ای کلیدی مطرح شده است. این رویکردها و استراتژی‌ها به افزایش رضایت کارکنان و رشد بهره‌وری و بهبود عملکرد سازمانی منجر شده‌اند.

مقاومت در برابر تغییر، به‌ویژه در فرایندهای مدیریت استعداد، با استراتژی‌هایی برای مدیریت تغییرات به‌صورت روان‌تر مواجه شده است. بااین‌حال، فقط از‌طریق تعهد قوی رهبری و مدیریت ارشد به‌این هدف می‌توان دست یافت؛ زیرا رهبری فعال، عامل محرک اجرای کلیدی‌ترین ابتکارات منابع انسانی است و محدودیت‌های منابع را برطرف ساخته و فرهنگی مبتنی‌بر تغییر را ایجاد کرده است. این اقدامات همچنین به پایداری و اثربخشی سازمان‌های تأمین اجتماعی در منطقه کمک کرده و تضمین‌کنندهٔ تاب‌آوری و موفقیت بلندمدت آن‌هایند.

پرداختن مؤثر به مشکلات توسعهٔ منابع انسانی نیازمند راهبردی چندبعدی است که بر توسعهٔ نیروی انسانی برای احیا و رشد سازمان‌های تأمین اجتماعی متمرکز باشد. همان‌طور که در نمودار بالا نشان دادیم، هر سازمان از راهبردهای چندجانبه و حوزه‌های تمرکز مشخصی بهره می‌برد. سازمان‌های تأمین اجتماعی باید به بنای رویکردهای جامع در سراسر سازمان ادامه دهند تا بتوانند نیروهای ماهری را جذب و حفظ کنند تا توانا به پاسخگویی به نیازها و توقعات بسیار اجتماعی درزمینهٔ سیاست‌های پیچیدهٔ تأمین اجتماعی باشند.