بهره مندی از تجارب مدیریت ژاپنی ،الگوی مدیریتی برای همه !

سرعت تحولات اقتصادی و اجتماعی بقدری بالا است که اگر وقت صرف تجربه دست آورد های دیگران بکنید از بازار عقب خواهید ماند ، اختراع چرخ هیچ افتخاری ندارد باید از این چرخ در جای درست استفاده کرد ، به زبان ساده تر باید از تجارب و دست اورد های دیگران در راستای اهداف خود بهره برداری کرد !

مهندس محمد رضا سیدی در جمع مدیران اصناف شیراز اشاره داشت : آنچه که مدیریت ژاپنی را محقق میسازد ، توازن چهار عنصر توسعه در یک تراز است !

1. عنصر مدیریت برای رهبری
2.  عنصر فرهنگ برای خواستن
3.  عنصر دانش برای دانستن
4.  عنصر فناوری برای توانستن

جامعه به این باور رسیده است که دانش مدیریت یک علم پایه برای ایجاد یک چرخه اقتصادی موفق است ولی من با مشاده چند صد بنگاه اقتصادی و دوچندان از آن مذاکره با مدیران در صنایع مختلف این باور را دارم که مدیریت قبل از این‌ که یک علم باشد، هنر است .

هنر را نیز بدون استعداد و آموزش نمی‌توان فرا گرفت.

توسعه موفق شرکت‌های ژاپنی در پهنه اقتصاد بین‌المللی ظرف مدت سه دهه از اوایل دهه ۱۹۶۰ تا اواخر دهه ۱۹۹۰ و برتری این شرکت‌ها در زمینه فعالیت‌های تولیدی و تجاری باعث گردیده است .

شروع تحول ژاپن با پذیرش اصول مدیریت دمینگ بود اصولی که در آن دوران در جامعه مدیریت امریکا استقبال نگردید.

نظریات دکتر دمینگ بر این اساس استوار بود:

تنها کیفیت برتر باعث افزایش بهره ‌وری است و این امر باعث می‌شود که سهم فروش در بازار افزایش یابد و به صورت دراز مدت، پایدار بماند و باعث بقاء و موفقیت مؤسسه شود.

مطالعات و پژوهش‌های صورت گرفته در خصوص موفقیت شرکت‌های ژاپنی،یا مدیریت ژاپنی معطوف به چهار نوع ویژگی سازمانی است که باعث غلبه شرکت‌های ژاپنی بر رقبای غربی آنها شده است:

1.  شایسته سالاری  :

کارمندی که می‌تواند مسئولیت هر کاری را بر عهده بگیرد، برای افزایش بازدهی و کیفیت آن کار، از هوش کافی برخوردار است. یک مدیر موفق با شناسایی این پتانسیل باید کارمند را به سوی تعالی و بهره بری بیشتر سوق دهد و این امر با ایجاد انگیزه صرفاً مقدور میگردد .

1. خود و سازمان باوری :

باید فرصت لازم در اختیار کارمندانی که قصد دارد کیفیت کاری خود را بهبود بخشد، قرار گیرد .

1. وفاداری و حس مسولیت :

اعضای یک شرکت مانند یک خانواده هستند تا اعماد بین ارکان خانواده نباشد تضمینی برای دوام این ارتباط وجود نخواهد داشت .

1. سازمان محوری :

در ایجاد یک سازمان و یا یک شاکله اقتصادی کار گروهی مهم ‌تر از کار انفرادی است ، عاملی که صرفاً توسط برنامه های مدیریتی و ممیزی عملکرد مقدور میشود .

مهندس سیدی افزود اعجاز مدیریت ژاپنی به توانایی آنها در روند توسعه ، ارتباطات و اجرای یک چشم انداز ، باز می گردد !

چشم انداز در ژاپن نقش بسیار محسوسی در رشد و تعالی سازمان های ژاپنی طی سالهای گذشته داشته است .

این امر بدون شناخت و درک نسبت به محیط خود و موقعیت جهانی آنها و پیش بینی تغییرات آینده جهان امکان پذیر نمی‌باشد .

تجزیه و تحلیلهای بعلم آمده از عوامل موثر و آشکار اعجاز واقعی مدیریتهای ژاپنی نشان می دهد :

که شرایط کیفی و مدیریتهای مشارکتی کمتر از آنچه که در توانایی آنها در جهت توسعه ، ارتباط و اجرای یک چشم انداز مشاهده گردیده نقش داشته است .

کلان شرکت سونی با دستیابی به یک چشم انداز متهورانه ، توانسته است شعار ” امکان تولید فراگیر در سطح جهانی ” را محقق سازد.

همچنین در دستیابی به بازارهای جهانی به موفقیتهای غیر قابل پیش بینی رسیده است .

همچنین شرکت هوندا در طی 10 سال ( 1948 الی1959) توانست به رتبه اولی تولید کننده موتور سیکلت تبدیل شود .

این شرکت چشم‌انداز خود را چنین تعریف کرده‌است: جامعه در اثر رهبری اجتماعی هوندا بهتر خواهد شد.

مأموریت هوندا نیز عبارت است از: رفاه و غنای اجتماعی، اقتصادی و آموزشی جوامع از طریق مشارکت فردی و همکاری جمعی .

این نوع چشم انداز بوده است که امروز شرکت هوندا را در رتبه هشتم جهانی قرار داده است .

تجزیه و تحلیل هر یک از بنگاه های ژاپنی نشان می دهد که آنها ، دارای قدرت محسوسی در طراحی ، تبیین و رسیدن به یک چشم انداز مطلوب هستند.

به هر حال موفقیت هر چشم اندازی حاکی از این حقیقت است که مردم باید در سطوح مختلف در بنگاهها نسبت به سهم برخی از عوامل محیطی و محسوس بطور مشخص تاثیرگذار باشند .

به علاوه باید به نقش فعالیت آنها بیش از پیش توجه داشته باشند .

تبیین یک سند چشم انداز برای ایجاد انرژی در درون سازمان و یا کسب و کار و معرفی قابلیتها ، نقش و اهمیت بسزایی در تعالی سازمان دارد.

مدیریت ژاپنی در چرخه تکامل به این دستاورد رسیده است که برای هر نوع سازمانی بهترین و عملیاتی ترین چشم انداز را ترسیم کند .

مهندس سیدی اینگونه نتیجه گیری کرد ، با یک باز نگری به تاریخچه تمام شرکت های بزگی که اشاره شد متوجه میشویم بلوغ آنها در زمانی شکل گرفت که دانش مدیریت به گستردگی امروز نبود و کلیه چشم انداز ها توسط یک مدیر خلاق ترسیم میشد که اگرچه به دانش امروز مسلط نبود ولی با شناخت توانمندی ها و آرمان های سازمان خود هنر انطباق این پارامتر ها را با رویکار کاری نیروی کاری خود داشت .