کدام نوع مدیریت ؟ تحلیلی ، عملیاتی و یا اجرایی

ایلنا؛ نگرش مدیران اصلی ترین چالش هر بنگاه اقتصادی و تضمینی بر پیشرفت و یا توقف و حتی فروپاشی سازمان ، نگرش یک مدیر فکر میکند و دیگران عمل در مدیریت این زمان جایگاه بسیار کمرنگی پیدا کرده است!

در سمیناری که در اتاق بازرگانی استان اصفهان تشکیل شد در نقد و بررسی مشکلات بنگاه ها مهندس محمد رضا سیدی  اینگونه بیان کرد :

سازمانها با هم رقیب بوده و در این رقابت  سازمانی پیروز می شود که استراتژی مناسبی اتخاذ کند.

در طول رقابت با توجه به تغییر شرایط محیط و رقیب و قواعد ، مناسب بودن راهبرد ها و عملکرد آنها برای ادامه رقابت بررسی شود .

ارزیابی در حوزه مدیریت عملکرد که در طول مدت زمان کوتاهی می توان از آن بهره برد امروزه به روشی برای مدیریت استراتژی تبدیل شده و هرچه وابستگی سازمانها به سرمایه های نامشهود رو به افزایش می گذارد، روش ارزیابی به ابزاری برای کنترل راهبرد ها و عملکرد ها در سازمان ها تبدیل می شود.

بررسیها در ایران نشان می دهد که حدود 80% از سازمان ها در ایران صرفاً به مرحله تدوین و اتخاذ استراتژی ها در قالب جزوات زیبا و مقالات بسنده نمود و کمتر از حدود 20% دیگر فرصت و جرات اجرای راهبرد ها و برنامه های تدوین شده را می یابند.

مهندس سیدی  سازمانهای گروه اول پس از تدوین برنامه های خویش با شکست مواجه می شوند که عمده دلایل ناکافی این سازمانها با توجه به محدودیت و موانع به شرح زیر است :

1- عدم انتقال استراتژی

2- عدم همسویی کارکنان با استراتژی

3- عدم تعهد و همراهی مدیران ارشد با استراتژی

4- عدم تخصیص منابع لازم با استراتژی

سیستمهای سنتی ارزیابی و مدیریت عملکرد عمدتاً متکی بر سنجش های مالی بوده و شاید در عصر اقتصاد صنعتی کارآمدی باشند اما در عصر اقتصاد دانش محـور و فن آوری اطلاعات کنونی ارزش آفرینی سازمانها در حوزه های مختلف عملکرد تنها متکی بر دارایی های مشهود آنها نیست.

روشهای سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً دارای نارسایی های میباشد که به چندی از آنها اشاره می کنیم :

مبتنی بر معیارهای مالی سنجش عملکرد بوده و تک بعدی هستند.

ارزیابی ها اتکای زیادی به اطلاعات مالی داشته و متغیرهای مهمی چون دانش کیفیت ، رضایت مشتری ، نو اوری و خلاقیت ، منابع انسانی  و غیره را در نظر نمی گیرند

ارزیابی ها در این سبک مبتنی بر اطلاعات گذشته و تاریخی است .

ارزیابی در مدیریت عملکرد با استراتژی های سازمان با شاخص های عملکرد قابل اندازه گیری می باشدو شکاف بین ماموریت و راهبردهای سازمان را با سطح عملیات و وظایف کارکنان پرمی کند.

بدینگونه فرآیند های سازمان در جهت استراتژی ها همسو شده و منابع به صورت بهینه به برنامه ها تخصیص می یابد و همه اینها به معنای بهبود اثر بخشی سبک مدیریت سازمان است که چهار مفهوم را متجلی می کند .

توازن بین ارزشهای مورد نظر ذینفعان با عوامل ایجاد و انتقال این ارزشها .

توازن بین معیارهای مالی و غیر مالی در ارزیابی عملکرد .

توازن در نگرش کوتاه مدت و بلند مدت سازمان .

توازن بین عوامل درون سازمانی و برون سازمانی .

با توجه به این نکته ضروری است که تعداد نگاه ها با توجه به نوع کسب و کار هر سازمانی در تحقق اهداف استراتژیک می تواند متفاوت باشد و البته بهبود کلیه موارد نیز می بایستی مد نظر قرار گیرد.

همچنین وجود روابط علت و معلولی بین نگرش در تحقق اهداف استراتژیک سازمان امری بدیهی است بدینگونه که فرا گرفتن و رشد محرک خلاقیت و نواوری و بهبود در بین کارکنان سازمان به وجود می آید و موجب ارتقای سطح کیفیت محصولات و خدمات با ارزش نزد مشتری خواهند شد و در نهایت استمرار این امر رضایت مندی در مشتریان برای سازمان رقم می خورد به عبارت دیگر تحریک توانمند سازی در سازمان از نتایج مورد انتظار است.

مهندس سیدی در ادامه اشاره کرد برای طرح یک برنامه ریزی استراتژیک می توان سه گام کلیدی را در نظر گرفت و براساس آن طرح استراتژیک را مودلینگ و اجرا کرد :

1.  موضوع خود را بعنوان یک سازمان مشخص نمائیم که در حال حاضر کجا هستیم .

در گام اول وقت کمی صرف برنامه ریزی شده و بعبارتی در این گام برنامه ریزی نقش عمده نداشته و فقط جایگاه وضعیت کنونی سازمان مشخص می شود که در ابتدای کار در کجا قرارداریم.

1. در آیند در نظر داریم چه موضوعی داشته و به کجا باید برویم .

در گام دوم : برنامه ریزی نقش مهمی دارد اما کیفیت تصمیمات برای کامیابی برنامه ریزی استراتژیک تاثیر بسزا دارد.

1.  برای رسیدن به اهداف یک رویکرد بنا کنیم و آنرا به مرحله اجراء در بیاوریم .

در گام سوم : در خلال این گام گروه استراتژی ها را برای تحقق چشم انداز تدوین می نماید و در طول اجرای این مرحله گروه طراحی تاکتیکی را آغاز نموده که به تحقق طراحی استراتژیک کمک خواهد کرد.