در گفتگو با علی شهرویی کارشناس حوزه نفت و پتروشیمی مطرح شد؛
هلدینگ‌های صنعت پتروشیمی ضروری اما ضعیف هستند
چند سالی است که در صنعت پتروشیمی کشور مجموعه‌های غول‌آسایی به نام هلدینگ فعالیت می‌کنند و و همه فعالیت‌های ریز و درشت این صنعت را تحت تاثیر قرار داده‌اند.
برای آشنایی بیشتر با نحوه عملکرد این مجموعه‌ها و ارزیابی عملکرد آنها با علی شهرویی کارشناس حوزه نفت و پتروشیمی به گفتگو نشستیم و نظر او را درباره هلدینگ‌های پتروشیمی و عملکرد آنها جویا شدیم. شهرویی در مجموع حضور هلدینگ‌ها را در صنعت پتروشیمی کشور به فال نیک می‌گیرد اما به عملکرد آنها از جمله سیستم مدیریت، بازاریابی، برندسازی و جذب سرمایه آنها نقدهای جدی دارد.
جناب شهرویی موضوع این گفتگو مدیریت هلدینگ‌های پتروشیمی در کشور است. قبل از هرچیز لازم است برای مخاطبان ما به طور مختصر توضیح بدهید که هلدینگ چیست و از چه زمانی موضوع آن در مدیریت مطرح شده است؟
ببنید مفهوم هلدینگ تاریخ مشخصی در دانش مدیریت دارد اما به طور مختصر عرض می‌کنم در دهه‌های 1960 و 1970 تلاطم بازارها در امریکا برخی شرکت‌ها را برای بقاء ناچار به نوعی سازماندهی جدید بر مبنای هم افزایی میان آنها کرد که این سازماندهی و هم افزایی در نهایت هلدینگ نام گرفت. مزایای این سازماندهی جدید به سرعت آشکار شد و به فراگیری تشکیل هلدینگ‌ها به مفهوم جدید دامن زد. اگرچه ادغام شرکت‌های بزرگ و تاسیس شرکت‌های مادر از سده 1800 میلادی سابقه داشته اما هلدینگ به مفهوم جدید سوابقی بیش از 50 سال دارد. در کشور ما هم از دهه 1350 چنین ساختارهایی با گروه‌های صنعتی مختلف آغاز شد. در حال حاضر نیز بیش از 30 درصد از ارزش بورس کشور را هلدینگ‌ها تشکیل می‌دهند. که البته بخش عمده این ارزش شامل هلدینگ‌های پتروشیمی، هلدینگ‌های فلزی و هلدینک‌های کانی‌ها هستند.
سابقه تشکیل هلدینگ در صنعت پتروشیمی در کشور ما به چه زمانی باز می‌گردد؟
سابقه تاسیس هلدینگ‌های پتروشیمی در کشور به بحث خصوصی‌سازی و واگذاری شرکت‌ها به بخش خصوصی یا به شرکت‌های سرمایه‌گذاری وابسته به وزارتخانه‌ها و صندوق‌ها برمی‌گردد. بخشی از واگذاری‌هایی که در سه دهه اخیر صورت گرفته و در قالب پرداخت دیون دولت به سازمان تامین اجتماعی یا عرضه در بورس و فرابورس و مزایده به صورت‌های مختلف اتفاق افتاده است، واگذاری کارخانجات و شرکت‌های پتروشیمی است که عمدتاً بین سالهای 86 تا 92 اتفاق افتاده است. و هلدینگ‌های فعال در حوزه پتروشیمی اعم از شرکت صنایع پتروشیمی خلیج فارس، شرکت گروه گسترش نفت و گاز پارسیان و..محصول این واگذاری‌ها هستند.
یک نکته مطرح درباب هلدینگ‌ها این است که قانون تجارت شرکت‌ها را بر اساس سهامی خاص، سهامی عام، و مسوولیت محدود و غیره جهت تاسیس دسته بندی کرده و نامی از هدلینگ در این میان نیست. پرسش من این است که چه قوانینی ناظر بر فعالیت این نوع مجموعه‌های اقتصادی است؟
در کشور ما قوانین وضع شده در خصوص هلدینگ‌ها ناقص است. در قانون تجارت سخنی از آن به میان نیامده. در قانون برنامه چهارم و پنجم توسعه از شرکت‌های مادر تخصصی نام برده شده و در قانون بازار اوراق بهادار و نیز آیین نامه اجرایی آن که مصوب هیات وزیران است، شرکت‌های مادر(هلدینگ) از مصادیق نهادهای مالی با سرمایه‌گذاری در شرکت سرمایه‌پذیر جهت کسب انتفاع مالی نامیده شده‌اند. اگرچه تعاریف و خدمات شرکت‌های هلدینگ، مادر و سرمایه‌گذاری با یکدیگر تفاوت‌هایی دارند اما ما بنا بر اصلاح رایج و نقص قوانین و تعاریف داخلی موجود فعلاً همه را هلدینگ می‌نامیم.
جناب شهرویی چه ضرورت‌هایی برای تاسیس هلدینگ در صنعت پتروشیمی وجود دارد؟
ببینید بیشتر این ضرورت‌ها برخاسته از خود هدلینگ است. ضرورت حرکت به سمت فعالیت شرکت‌ها در چنین بسترهایی به فواید این بسترها بر می‌گردد. هم‌افزایی فروش، هم‌افزایی سرمایه‌گذاری، هم‌افزایی مدیریتی و هم‌افزایی عملیاتی موجود در ساختار هلدینگ می‌تواند به تقویت فضای کسب و کار این شرکت‌ها کمک کند. در عین حالیکه توان رقابت و چانه زنی آنها در بازارهای بین المللی و داخلی را نیز افزایش می‌دهد. البته بعضاً عوارضی از جمله رشد کاذب و ایجاد برخی حواشی امن برای اشخاص نیز می‌تواند از اهداف تشکیل چنین هلدینگ‌هایی باشد. اما به هر جهت حرکت شرکت‌ها در بستر هلدینگ‌ها مزایایی غیر قابل چشم پوشی دارد. این موضوع بویژه در هلدینگ‌های تخصصی همچون هلدینگ خلیج فارس که جایگاه ممتازی در تولید محصولات پتروشیمی کشور دارد، مزایای بسیاری دارد.
به هلدینگ پتروشیمی خلیح فارس اشاره کردید که یکی از بزرگترین هدلینگ‌های پتروشیمی در سطح منطقه است. ارزیابی شما از عملکرد این مجموعه در چند سال اخیر چیست؟
البته شرکت صنایع پتروشیمی خلیج فارس یا به اصطلاح رایج هلدینگ خلیج فارس بیش از آنکه هلدینگ باشد، یک شرکت مادر است. زیرا علاوه بر سهامداری شرکت‌های تابعه، فعالیت‌های خدماتی دیگری نیز انجام می‌دهد. اما به هر جهت این شرکت از بزرگترین مجموعه‌های اقتصادی-تولیدی کشور است که با صادرات سالانه قریب به 7 میلیارد دلار از محصولات شرکت‌های تابعه خود به خارج از کشور و عرضه محصولاتی معادل همین مقدار در بورس، از جایگاه ممتازی در اقتصاد کشور برخوردار است که می‌تواند جایگاه شایسته‌تری را در بازارهای جهانی کسب کند. البته این هلدینگ نیز همچون سایر هلدینگ‌های تخصصی کشور از برخی مشکلات رنج می‌برد.
اگر آسیب‌ها و مشکلات هلدینگ خلیج فارس مشتی از خروارمشکلات پتروشیمی‌ها در ایران است، به آنها اشاره کنید تا مخاطبان ما با این مشکلات بیشتر آشنا شوند.
به طور کلی یکی از آفات هلدینگ‌های تخصصی این است که با توجه به شرح فعالیت‌های عملیاتی این مجموعه‌ها، بعضاً اشخاصی به مدیریت هلدینگ منصوب می‌شوند که در حوزه عملیاتی فعالیت‌های آن خبره هستند و به همین دلیل با تصور اشراف به کل مجموعه و فعالیت‌ها، خود را در سایر حوزه‌ها نیز صاحب نظر و بی‌نیاز از غیر می‌پندارند اما عدم اطلاع آنان از عوامل موفقیت در سایر حوزه‌ها مانعی برای ارتقاء مجموعه آنان می‌شود. به نظرم چنین آفتی در مجموعه‌های صنعتی و اقتصادی کشور ما فراگیر شده است.لذا لازم است به مباحث مدیریتی، اقتصادی، مارکتینگ و بازاریابی این مجموعه‌ها بویژه در شرکت مادر به اندازه کافی بها داده شود. فنی بودن برای اداره یک هلدینگ یا شرکت مادر یا شرکت سرمایه‌گذاری کافی نیست شاید برای مدیریت بهینه چنین مجموعه‌هایی مارکتینگ و مباحث اقتصادی از اولویت بیشتری نسبت به مباحث فنی برخوردار باشد. اما بعضاً بدلیل تصورنادرست برخی مدیران فنی از اشراف به همه حوزه‌های یک هلدینگ است که برخی مباحث پیشرو از جمله مبحث ضرورت برندسازی و توسعه برند در کنار مارکتینگ این مجموعه‌ها و نیز برخی مباحث تامین سرمایه و منابع مالی مورد غفلت قرار گرفته است.
درباره هلدینگ خلیج فارس به طور خاص باید بگویم این مجموعه نیز در سالهای گذشته علیرغم اینکه امکانات کافی و فضای حرکتی مناسبی برای خلق و توسعه برندهای خود در اختیار داشت ، نتوانست برند سازمانی و تجاری خود را خلق کند و از این منظر عملکرد قابل قبولی ارائه نکرد. البته این به معنای نفی زحمات و کوشش‌های این مجموعه در سایر حوزه‌ها نیست.اما با پتانسیلی که در شرکت صنایع پتروشیمی خلیج فارس وجود دارد، این مجموعه می‌توانست و می‌تواند به جایگاه شایسته‌تری در بازارهای بین المللی دست پیدا کند و برخی از مشکلات این شرکت در تامین سرمایه و منابع مالی نیز متعاقب این اقدام کاهش خواهد یافت.
فروش محصولات این مجموعه سابقاً از طریق شرکت بازرگانی پتروشیمی یا همان PCC که در فرآیندهای خصوصی سازی به بخش خصوصی واگذار شد صورت می‌گرفت، اما از سال 94 بنا به دلایلی که از مباحث این گفتگو خارج است، با دستور وزیر نفت فروش شرکت توسعه تجارت خلیج فارس در مجموعه این هلدینگ تاسیس و مارکتینگ هلدینگ به این شرکت سپرده شد. متاسفانه نگاه مدیران به این شرکت در قالب خلق یک برند بازرگانی بین المللی که سیستم مارکتینگ هلدینگ را در بازارهای جهانی هدایت کند نبود و به جای کسب اعتبار و افزایش ارزش این مجموعه، به آن به شکل کانتر فروش یا کارگزار نگاه کردند و این شرکت نیز بجای کوشش در ارتباط با مشتریان بین المللی و تنوع در خریدارن، مجدداً اغلب محصولات خود را به همان شرکت بازرگانی پتروشیمی به عنوان واسطه‌ای داخلی فروخت لذا کسب اعتبار و یا خلق برندی از این فرصت جدید صورت نگرفت و ضعف عملکرد این شرکت از این منظر کاملاً مشهود است.
در سالهای گذشته بحث‌های زیادی درباره ناکامی هلدینگ‌های پتروشیمی کشور در جذب سرمایه مطرح شده است. این مشکل چقدر جدی است و چه راه حلی برای آن وجود دارد؟
این مشکل جدی است. هلدینگ‌ها در سالهای گذشته هم در بحث فروش محصول و هم در بحث جذب سرمایه با مشکلاتی روبرو بوده و نتوانسته‌اند از حجم قابل توجه و متنوع محصولات خود اعتبار کافی را جذب کنند. اگرچه برخی از این مشکلات علاوه بر این بحث، به عوامل دیگری نیزمربوط می‌شود اما برندسازی و توسعه برند هلدینگ درباره هلدینگ‌هایی مانند خلیج فارس در کاهش این مشکلات می‌توانست نقش مهم ایفا کند. برندسازی و توسعه برند علاوه بر روان‌سازی سیستم مارکتینگ این مجموعه‌ها، به افزایش قدرت چانه‌زنی در بازارو تقویت کسب و کار آنها در عرصه بین المللی نیز کمک می‌کند و به تبع آن امکان جذب منابع مالی و سرمایه‌های بین المللی با هزینه های کمتر و شرایط سهل‌تر را نیز فرآهم می‌آورد.
چه پیشنهادهای دیگر برای حل مشکلات هلدینگ‌های پتروشیمی کشور دارید؟
همانطور که گفتم مشکلات هلدینگ‌های پتروشیمی در کشور متعدد است و اصلاح تدریجی این مشکلات برای ارتقاء جایگاه آنها ضروری است. اما اجازه بدهید پیشنهادهای خودم را به طور موردی درباره هلدینگ خلیج فارس مطرح کنم که نسبت به وضعیت آن شناخت دقیق‌تری دارم و شاید هم بخشی از مشکلات این مجموعه به واسطه این پیشنهادها حل شود.
به نظر من پیش از هر اقدامی برای بهبود شرایط هلدینگ خلیج فارس باید وضعیت مسئولیت و اختیارات آن شفاف شود. متولی سهام اکثریت در هلدینگ یعنی شرکت ملی صنایع پتروشیمی باید در برابر عملکرد این مجموعه صاحب اختیار و پاسخگو باشد. زیرا عملاً متولی 60 درصد از سهام آن شرکت ملی صنایع پتروشیمی ایران است. سازمان اداری و ساختار هلدینگ نیز دارای بروکراسی سنگین دولتی است یک نگاه به نمودار سازمانی آن چنین موضوعی را تایید می‌کند. برخی فعالیت‌ها هم در این مجموعه می‌توانند ادغام شوند و از فعالیت‌های مشابه و موازی پرهیز گردد. از جمله محاسنی که مجموعه‌ها را به سمت هلدینگ شدن سوق می‌دهد، چالاکی و چابکی در عین بزرگ بودن مجموعه است که این ویژگی نیز در هلدینگ باید تقویت شود. به همین منظور بازنگری در سازمان و چابک کردن ستاد این مجموعه برای تسهیل امور ضروری به نظر می رسد.
درمبحث توسعه هلدینگ نیز باید بین توسعه یک مجموعه و گسترش آن تمایز قائل شد. گسترش غیر اصولی یک هلدینگ بعضاً از ارزش سبد سهام آن می‌کاهد.این هلدینگ در حال حاضر درحالیکه 9 شرکت تولیدی دارد اما در مقابل 15 طرح مگاپروژه و 6 شرکت خدماتی دارد و برای طرح‌های آن با مشکل جذب منابع مالی روبروست. لذا مقوله‌هایی از جمله اولویت بندی در توسعه هلدینگ،تکمیل زنجیره ارزش با نیازسنجی بازارهای بین المللی، انتخاب صحیح تکنولوژی، توجه به مسائل زیست محیطی نیز در توسعه هلدینگ باید مورد توجه قرار گیرد
خرید کارخانه‌های دست دوم با تکنولوژی‌های منسوخ شده نیز اقدام مناسبی در توسعه یک هلدینگ نیست. در همین راستا، وظیفه بخش تحقیق و توسعه در این صنعت نیزحائز اهمیت است. بعضاً در حالیکه رقبای بین المللی ما بدنبال تولید محصولات با استفاده از تکنولوژی های جدید با کیفیت مطلوب و هزینه تولید پایین‌تر هستند، ما اقدام به خرید کارخانه‌های مستعمل با تکنولوژی‌های منسوخ و یا بازتولید دانش فنی نسل‌های قبل در پژوهشگاه‌های خود می‌کنیم. گاه انتخاب صحیح یک تکنولوژی جدید و خرید آن از بازتولید یک تکنولوژی منسوخ شده برای کشور سودمندتر است.
جناب شهرویی ممنون از وقتی که در اختیار ما قرار دادید. صحب پایانی شما برای این مصاحبه چیست؟
ممنون از وقتی که شما دادید. نکته پایانی من بحث زمان در مدیریت است. متاسفانه زمان در مدیریت ما بسیار کم ارزش است. بسیاری از تصمیم‌ها وجود دارد که گرفتن آنها امروز درست است اما فردا نادرست زیرا محیط خرد و کلان فعالیت ما مدام و با سرعتی بسیار بیشتر از گذشته در حال تغییر است. آن هم در فضایی که رقبای متعدد کوچکترین فرصت‌ها را شکار می‌کنند امیدوارم مدیریت کلان، میانی و خرد صنعت پتروشیمی و هلدینگ‌های پتروشیمی به موضوع زمان در مدیریت توجه کنند و تصمیم کلیدی و راهبردی را تا این حد معطل زمان و سستی سیستم بروکراتیک نکنند.
