/یادداشت/
سازمان میراث فرهنگی کجا ایستاده است؟
سازمان میراث فرهنگی سال‌هاست بدون مقصد است و معلوم نیست به کجا می‌رود و یا قرار است به کجا برود. نه آنکه متولی می‌شود، مقصدی پیش روی می‌گذارد و نه مقصدی پیش رویش گذاشته می‌شود.
در سال‌های گذشته شاهد بوده‌ایم که سازمان میراث فرهنگی، صنایع‌دستی و گردشگری بیش از هر نهاد و سازمان دیگری مدام رئیس عوض کرده است اما جدای از نگاه و بازی سیاسی با جایگاه این سازمان (معاون رئیس‌جمهور) این تغییرات پیوسته گویای بلاتکلیفی و یا بحران ساماندهی این سازمان است و بیش از آنکه مسئله رئیس سازمان باشد مسئله نگاه و شناخت سازمان است. به‌طور مثال در دولت یازدهم سه رئیس مختلف که می‌توان هرکدام را در یک وادی تلقی نمود؛ بر مسند ریاست این سازمان نشسته‌اند اما باز همه ناراضی‌اند یا تصور می‌شود آن ظهور و بروزی که لازم است این سازمان از خود نشان نداده است. با تغییر رأس هرم سازمان اما شاهد بوده‌ایم که زیرمجموعه این رأس چندان تغییری نکرده و دچار ثبات بوده است و شاید مسئله را باید در همین‌جا جستجو کرد، همه به دنبال رئیسی هستند که منجی و متخصص و طراح همه امور یا همه‌دان سازمان باشد اما باید در نظر داشت که مسئله اصلی این سازمان در ساختار و قاعده اجرایی آن است. برای بحران عملکردی سازمان فوق می‌توان چند مجوز یا گلوگاه مدیریتی برشمرد که در ادامه به برخی از آن‌ها اشاره می‌کنیم:
گسست درون‌سازمانی
سازمان فعلی از وصله کردن چند سازمان در دو نوبت شکل گرفت است اما این ادغام ظاهری فقط در سطح بالای مدیریتی یا به‌عبارت‌دیگر در جابجایی سازمان‌ها انجام پذیرفته و ادغام در بدنه و براساس برنامه نبوده است و می‌توان هرکدام از معاونت‌های این سازمان را وارث یکی از سازمان‌های پیشین دانست. ازاین‌رو سازمان براساس یک چشم‌انداز، فرآیند و برنامه اجرایی همکارانه و پیش برنده ادغام نشده است. این عدم ادغام، یک گسست درونی ایجاد کرده است و سبب شده است تا سه حوزه میراث فرهنگی، صنایع‌دستی و گردشگری در ساختار و عمل هیچ نسبتی نداشته باشند.
گسست برون‌سازمانی
نگاه تخصصی افراطی که از روزگار دور به حوزه‌ای همچون میراث فرهنگی وجود داشته و همچنین درگیری‌های اجرایی و حساسیت موضوعی همگی باعث شده است تا رویکرد سازمان و بدنه آن رویکردی گسسته از جامعه باشد و کمتر توانسته است با بدنه اجتماعی و یا نهادهای دیگر رابطه‌ای منطقی، تعاملی، اثرگذار و رضایت‌بخش را فراهم آورد. ازاین‌رو تغییرات اجتماعی چندان تأثیری بر رفتار سازمان مزبور و برنامه‌ریزی‌های آن ندارد و سازمان هم کمتر توانسته است در جهت پیشبرد اهداف جامعه و نیازهای آن گام بردارد و خود را به‌مثابه یک حوزه اثرگذار به جامعه نشان دهد. این گسست حتا بر ادبیات و برنامه‌ریزی‌های زمانمند سازمان اثرگذاشته است.
گسست نسلی
سازمان مزبور دارای چندین حوزه تخصصی است که این تخصص‌ها بر مبنای تجربه به تعالی و پختگی می‌رسند. ازسوی دیگر به دلیل تأثیر این تخصص‌ها بر سرمایه‌های فرهنگی، وجود نیروهای متخصص زبده و پویا نقش مهمی در عملکرد سازمان دارد. عدم توجه به جایگاه نیروهای انسانی متخصص باعث درجازدگی و فاصله بسیار بدنه با نسل‌های متخصصین بعدی و تداوم پیوند نسل‌های کارشناسی مرتبط و انتقال تجربیات شده است. این را به‌طور مشخص می‌توان در انقطاع رابطه مراکز آموزش عالی مرتبط دریافت. گسست نسلی حتا باعث شده تا این حوزه کمتر بتواند چهره‌سازی ملی نماید و بتواند حوزه انسانی اثرکذار خود را توسعه دهد.
عادت زدگی
آنچه رفتار امروز این سازمان را می‌سازد یک رفتار عادت زده است. این عادت زدگی را می‌توان از سطوح پایینی سازمان مشاهده کرد. ازاین‌رو ساختار فعلی تنها به رتق‌وفتق امور می‌پردازد و کمتر انگیزه تحول و رویکردی تازه را دارد.این عادت زدگی سطح کیفی فعالیت‌ها را کاهش داده و آن‌ها را به یک عملکرد کمی ساده تبدیل نموده و حتا دیگر کمتر کسی در همین عملکردهای عادت زده و چون‌وچرا می‌کند. از سوی دیگر این عادت زدگی مسئولیت‌ها را در سطح تکرار نگه داشته است و مفاهیم میراث فرهنگی، صنایع‌دستی و گردشگری را در قالب تجسم و شکل آن می‌بیند و نتوانسته است آن‌ها به سطح مفهومی ارتقای بخشد. البته ساختار موجود هم گستره شکلی دارد و همین ساختار شکلی‌نگر خود باعث عادت‌زدگی شده است.
عدم وجود منافع سازمانی
معضل دیگر را می‌توان نبود منافع سازمانی تعریف نبود. منافعی که بین همه حوزه‌ها و همه سطوح مشترک باشد و حتا این منافع سازمانی بتواند تصویری پیش برنده را بسازد. نبود این منافع مشترک حتا گاه باعث تضاد درون‌سازمانی یا سهم خواهی بین حوزه‌ها می‌شود که این سهم خواهی نیز ناشی از همان عدم ادغام موضوعی و نگاهی است که به آن‌ها پیوند خانوادگی دهد.
نبود چشم‌انداز و برنامه‌ای هدفمند و فراگیر
این سازمان سال‌هاست بدون مقصد است و معلوم نیست به کجا می‌رود و یا قرار است به کجا برود. نه آنکه متولی می‌شود، مقصدی پیش روی می‌گذارد و نه مقصدی پیش رویش گذاشته می‌شود. نتیجه نبود چنین چشم‌انداز و راهبردی روزمرگی می‌شود. ازاین‌رو در یک نگاه بلندمدت نمی‌توان تمایزی در پیشرفت کیفی در ادوار مختلف فعالیت سازمان مشخص کرد و یا حتا تعیین نمود که هرکدام از بخش‌ها و حوزه‌های سازمان قرار است کدام بخش از چشم‌انداز سازمان را تحقق بخشند. وقتی چشم‌انداز سازمانی وجود نداشته باشد برنامه‌ها و حتا افق‌ها فردی می‌شوند. حتا این برنامه‌ها گذرا و بسیار کوتاه‌مدت می‌شوند و اتفاقات بزرگ و بالارونده‌ای پدید نمی‌آیند. پسامد این کمبود رفتن به سمت برنامه‌های نمایشی و ظاهری خواهد بود که فقط گزارش‌های سازمانی را انبوه می‌سازند.
کاهش جریان سازی فرهنگی و اجتماعی
آنچه براثر همه مسائل گفته‌شده آن است که این سازمان در حوزه‌های مسئولیت خود کمتر توانسته است جریان سازی بکند. وقتی صحبت از میراث فرهنگی، صنایع‌دستی و گردشگری می‌شود، باید در نظر داشت که این حوزه‌ها حوزه‌هایی گسترده هستند که هرروز گسترده‌تر نیز می‌شوند و انواع جدیدی را ظهور و بروز می‌دهند.از سوی دیگر بخش بسیار عمده‌ای از این حوزه‌ها در تصدی‌گری مردم و بدنه جامعه است و باید پیوندی بین این گسترش گونه‌ها و جامعه برقرار نمود، این پیوند تنها از مسیر جریان سازی فرهنگی تحقق می‌یابد اما در این سال‌های پساادغام این سازمان جریان سازی را فراموش کرده یا توانش را برای این امر از دست داده است. حجم توقعات انباشته‌شده از سازمان رو به افزونی است و همچنین کمتر سازمان توانسته است به توقعات پاسخی کامل بدهد درنتیجه تصویر توانایی و عملکرد سازمان تقلیل یافته است. پاسخ و یا حل این چالش نیز تنها با جریان سازی و درک صحیح وضعیت فرهنگی صورت می‌پذیرد.
سازمان میراث فرهنگی بیش از تغییر فرد مدیریت نیازمند تغییر نگاه است، نیازمند تحول جایگاه و رفتار است، این تحول ابتدا باید در نگاه حاکمیت به این سازمان شکل بگیرد و بپذیرد که این حوزه نیازمند نوگرایی است، نیازمند برنامه است، نیازمند بازتعریف است و این تحول با نگاه سیاسی و برونداد سیاسی محقق نمی‌شود. باید به آن نگاهی فرهنگی و از سر پاسخ به بحران‌های درونی آن داشت.
یادداشت: رضا دبیری‌نژاد
